来源：谢璞笔记（ID：jiaxinwen360）

业内近期流行流量大讨论，核心是“流量打散，电商混战”，因为短视频平台崛起，因为微信小程序发力电商，互联网是“得流量者得天下”。

一系列的讨论隐藏的结论是，阿里巴巴缺流量，以及伴随而来的流量焦虑。

我很反感“流量”一词。PC时代的IP、PV，现在换成了UV、DAU、MAU，还有用户时长等等。“流量”一词，隐约着对个体的忽视，“流量”是抽象的集合，更像是对“韭菜园子”替代。

把“腾讯流量大”换成“腾讯韭菜园子大”，毫无违和感。流量思维本质上是割韭菜。只是换了一套复杂的专业术语罢了。

电商都从“物以类聚”进化成“人以群分”。互联网媒体却还在讨论流量。

当下这一幕，是2013年“微信颠覆一切”的重复。这一年，移动方兴，微信俨然决定了一切公司的生死，推动“微信颠覆一切”讨论的，是腾讯电商，甚至没有读过刘慈欣小说《三体》的他们，抄来高纬文明灭绝低维文明的方式说，“我毁灭你，与你无关”。

腾讯电商本希望借着微信的流量，打一场翻身仗，不过，结局很尴尬，微信没有挽救腾讯电商的颓势，兵败如山倒的腾讯电商最终打包给了京东。腾讯成为京东最大机构股东。此后的故事是，腾讯凭借微信优势，几乎买下了整个互联网和电商生态大半壁江山。

“得流量者得天下”的逻辑，始终无法解释，为什么新闻领域腾讯被今日头条打败，短视频领域微视等腾讯产品一溃千里，屡战屡败。腾讯拥有中国互联网最大的“流量”，为何会败给字节跳动？

“得流量者得天下”的论断，也始终无法解释腾讯在另外两个战场的失利，或者说是结局并为预期那样“颠覆一切”。比如，电商领域，京东未能追赶上淘宝天猫，相反，京东拥有微信流量入口，却败给了2015年才创业的拼多多；又比如，有微信红包、微信流量的“微信支付”，为什么没能颠覆支付宝，最终微信支付与支付宝保持着5%左右的势均力敌？

当下的流量大讨论，更像是“微信颠覆一切”的叙事重来。“得流量者得天下”的逻辑成立的话，那腾讯公司就不应该有梦想，腾讯有梦想，别人就没命了。但其实，抖音、快手、拼多多、微博等等，活得很好。

流量大讨论是只见树木不见森林，刻舟求剑式的论调。讨论背景，有几个：一是抖音、快手短视频平台切入直播电商，把淘宝、拼多多、京东之间博弈打破，开始混战；二是微信小程序蓄力两年后，不断强化商业能力，开始向拼多多、美团点评抢业务，并且，微信支付也终于开始不断迭代丰富它的支付产品体系。

讨论电商的混战，有必要提两个故事：

第一，美国Google与Facebook流量最高，却市值低于亚马逊、微软。

第二，被拼多多流量后，刘强东那篇重要的反思文章， “京东是谁”，这篇文章更像是京东的《论持久战》。

亚马逊与微软比Google、Facebook值钱，看到第一层的，是“电商”，是交易闭环，可是亚马逊有电商基础，微软不是电商呀，所以，更高一层的结论是，亚马逊和微软之所以市值高过流量公司Google、Facebook，是因为“数字基建”——亚马逊和微软的云计算。

腾讯研究专家潘乱说，“去年下半年腾讯有次开战略会Martin就将字节跳动和阿里巴巴两家公司放在PPT上，论证不同流量之间的价值差异，阿里以腾讯不到五分之一的流量体量市值却超过了腾讯，得出的结论是，腾讯要加大电商的投入”。

阿里比腾讯值钱，不仅是阿里电商，还有阿里云。云计算，阿里早在2010年就All in，腾讯却是2018年才开始拥抱“产业互联网”。

腾讯加大电商投入，让自己的流量卖出更贵的广告，是见招拆招的实用主义策略。腾讯真正应该做的，是加快自己的“产业互联网”布局，完成庞大“流量”的软着陆计划。

面对拼多多在用户规模上的超越，刘强东并不焦虑，京东似乎也没有“流量焦虑”，这篇《京东是谁》的文章，讲述的是“论京东的持久战”，刘强东强调，京东是“以供应链为基础的技术与服务企业”。

对京东来说，互联网只是手段。亚马逊如此，阿里如此，美团如此，小米也如此。

流量大讨论忽略了一个大的前提，名义上挂着“互联网”旗帜的公司，每家公司愿景、战略都不同，各家公司的本质千差万别——字节跳动是互联网公司，快手是互联网公司，百度是互联网公司，阿里是互联网公司，美团是互联网公司，小米也是互联网公司，但它们之间的差异，实在太大。

如果非得说“流量焦虑”，患上“流量焦虑”综合症的，应该是“流量互联网公司”，不是“商业互联网公司”。

字节跳动、快手、百度、拼多多，是典型的“流量互联网公司”；美团、滴滴是典型的“商业互联网公司”；在商业公司中，又有分层，阿里兼具商业和科技公司属性，腾讯兼有流量和商业的双重属性；京东是互联网化的“零售公司”、小米是互联网化的“硬件公司”。

“流量互联网公司”核心自然是“流量”，“商业互联网公司”核心其实是“效率”。

互联网的收入方式，算来算去无非三块：游戏、广告、电商。

今天，“商业互联网公司”和“泛互联网公司”，都嫁接在特殊线下实体经济产业基础上，它们的收入有相对的抗风险性，与实体经济产业一荣俱荣，一损俱损，但“流量互联网公司”，它们与线下产业基础的相关性并没有前者那么深刻，所以它们需要进一步做深到具体产业，不断拓宽自己的边界。

“流量互联网公司”的代表两个公司案例或许更能说明当下的混战：

1、PC时代的百度，它通过流量分配和入口，获得广告收入，不过，随着PC向移动范式转移，百度丢失了它的流量优势，也就式微；

2、移动时代的字节跳动，它从图文（今日头条）到短视频（抖音、西瓜），建立起庞大的流量分发网络，与此同时，也相继在游戏、搜索、电商、教育、硬件、汽车等各个领域探索。

“流量焦虑”，过去有太多案例，前车之鉴，闻者足戒，PC时代的弹窗、输入法、杀毒软件、导航网页、小站站长联盟，像奇虎360、金山网络、搜狗、百度等，PC时代，它们有流量，移动时代式微，因为流量的掌控力没有了。

“流量焦虑”的本质，其实是“用户焦虑”。流量失控，本质上是对用户需求没有把握，被用户抛弃。

我更认为，刘炽平和马化腾提出的，腾讯的核心竞争力，不是“流量+资本”，是“用户+资本”。这才解释，腾讯为什么有流量却并没有赢得短视频战争，腾讯短视频被抖音打趴下的根源是——腾讯至少在短视频领域，没有满足用户的需求。腾讯的短视频，不是被流量抛弃的，是被用户嫌弃的。

“商业互联网”的本质，是效率。效率优势，才是竞争优势。

“流量公司”才有“流量焦虑”，所以迫切需要完成从“流量互联网”向“商业互联网”的转型。理解了这个逻辑，才能理解近期的电商混战。与其说，焦虑的是电商，不如说，焦虑的是流量。抖音、快手、微信、都在试图找到“网络洪流”软着陆的方式。也就是，电商。

回到电商的混战中。近期互联网专家刘润发表了《一篇文章讲透直播的机会拼图》，从标题上看不出内容，这篇稿子是快手官方默认的，也是快手对外传达出的信号：快手官方把直播电商，定义为“直播场景+社交路径+跟”的特点，根据这个九宫格，得出的一个潜台词是，快手将自己与抖音、淘宝、拼多多进行了区分。快手在为自己“正名”，才能师出有名。

对宿华来说，快手与字节跳动的竞争，是人群的破圈，也是产业的破壁。快手需要向字节跳动那样不断试探边界。在今天，电商领域的物流、支付、仓储等基础设施都很完善的前提下，通过直播形式和快手的社区流量，再造一个拼多多，应该比再造京东要容易得多——京东的核心是供应链和自建物流，这是笨重而糜费的；拼多多的核心是“社交流量”，这是快手所擅长的。

所以快手的选择是，与京东结盟，与拼多多为敌。

快手定义的“社交直播电商”，核心是供应链，品类是水果、白牌商品。直播电商与拼多多的“砍价”，本质都是通过“游戏化方式”促成购买决策，也都是“货找人”。快手“直播电商”一哥“辛巴”辛有志，说白了与拼多多上的“卖家”是一样的，他有自己的工厂，打低价，通过社交裂变获取大规模、短平快的销售爆发。

文末，我们试图回答下，京东为什么有微信“流量”但被拼多多超越的原因。这里的问题，不是“流量”，是用户群不匹配，是商业模式效率问题——京东自营商品，没有满足“五环外人群”需求，同时，京东自建物流体系，要覆盖“五环外市场”也不够效率。

商业的本质，是有效率的满足用户需求。不应该简单化为“流量”。当然，最完整的句子应该是，“流量不是万能的，没有流量万万不能”。