对于连锁书店来说应该会好很多，这两年国家给的补贴不少，很多书店的补贴，据我了解，都够付一年房租。

　　北京市实体书店有一个群，百余家北京的实体书店都在这个群里，对于如何缓解现金流，各家的举措不少：比如微电商/线上课堂/线上下单免运费/折扣等等，但在我看来，这些措施，收益甚微吧。

　　在内部安排上，因为保洁是外包的，合同是按季度签署，刚好到期，而安保是本身过年，离职率很高，所以2月13日开始营业后我们决定5个人先自行承担起保洁和保安的工作，轮班值守，进行体温测量/登记等工作，客流骤减的情况下，此举更有效提升工作饱和度。

　　事实上，这段时间基本没人来店里，今天也就来了2个人。员工的薪水目前也是先发放30%，延后一季度发放剩余部分，这种时候如何自救就看各家本事了。

　　对于实体店用工来说，用工需求明显下滑，员工也只能选择接受，毕竟对于成年人来说，平时也要有应对空窗期的储备。这段时间按照工作量来说，也的确减少了大部分工作。

　　我个人很看好疫情过后至少五年内的文化产业，尤其是精品/独立书店。我们书店目前还不怎么碰线上的内容，因为独立书店定位小而精，什么都做那肯定什么都不好，目前对于大庆朗读来说做“精”还有很大的发展潜力。

　　作为书店选择了商业而不是公益。那么商业的本质就是要创造美好和需求、并且要盈利，否则就是耍流氓。很多时候，当我们只是坚持自己的职责时，就已经为社会做出了最大的贡献。做生意如果选择卖惨的话，那无论是否有情怀都会失败，活下来才有好故事可以说。要赚钱，但更要赚长期的，合理的钱。

　　卖惨不是我们的风格，企业家需要有面临风雨的底气

　　讲述人鲁宁馨，唐宁书店创始人

　　按照往年来说，我们春节期间是照常营业的，但这次因为疫情，唐宁书店从年初一开始停业，大概有两周的时间没有开门。

　　2月10日开始逐步恢复营业后，由于周边还有很多商户都没有开业，我们能够感觉到人流受影响非常大。这个对于店面的销售来讲，会有直接的影响。

　　事实上，我们从去年开始就已经在筹备离店销售的工作，并设了相应的会员群，会在会员群里去做更多更高频度的会员互动。例如，有很多会员表示他们很想念带孩子来书店看书的这个时间，所以我们会让店员给我们的小读者去讲故事、讲绘本。此外，我们也跟淘宝、腾讯以及京东多个直播平台合作，做了很多关于逛店，以及针对某个特殊展的一些直播活动。

　　直播更多的是让店员去亲身参与。直播能够带来的收益，对于书店来讲，肯定是非常有限的，从本身来说读者还没有特别习惯直播这种方式。但我们觉得直播会很有效的去鼓励店员和用户进行更直接的沟通。

　　另外就是我们花了比较多的时间在做内部培训，因为在疫情这个时间点上其实能够更清楚地看到整个团队需要去优化、提升，例如店员对店内某个单品的熟悉度，以及碰到问题时，解决问题的心态等。

　　这期间我们专门做了关于离店服务的一个培训、以及直播的培训，包括如何去陈列展示商品，发掘卖点等。我认为培训是现阶段比较重要的工作之一。

　　现在各家书店都会遇到困难，我们不想走卖惨的风格，从我们内部来讲，我们整个团队都能在现阶段感受到会员对我们的支持，反而坚定了我们对未来的信心。

　　这段时间，我们反而在思考：三个月以后，我们用户的需求是什么？然后我们会在这个阶段把一些合作资源尽快地利用这段时间来落定，包括我们也会跟供应商、各个品牌商及时沟通各类营销活动。

　　如何在这个疫情过去之后，能以一个更好的面貌来面对读者？ 在这个行业中其实没有所谓的抱团取暖，你现在的运营方式和你的商业选择有关。譬如，我们很早就决定跟大地产公司合作，定位在社区店，所以相对来说，我们的店面都是离读者的家里比较近的位置。

　　当下，我们书店是可以开门营业的，但是店面需要做好各种防护工作，这个是基础。其次面临的短期资金问题，就需要和各个合作伙伴沟通。对我来说，先要保证员工的薪资，然后是租金等其他内容，我们会去跟物业协商具体的方案计划。 疫情期间，我们少发的员工部分薪资也会在经营现金流增长后尽快后补。

　　2020年，我们有两间非常重要的新店要开，一个是在深圳，一个是在番禺的四海城。这两间新店的开业计划刚好会相应的延期一些，可能会延期两个月左右。这次疫情让我们有了更长的筹备时间，可以准备得更加细致一些。

　　整体来讲，我觉得经过这场疫情之后，实际上让整个社会的人都进入一个反思，大家会意识到精神方面的消费需求价值。当你的物质生活满足后，你会研究如何在精神上获得更多的满足。那书店本身就是一个去承载精神消费的文化内容的空间，所以我认为书店未来会有更大的发展意义。

　　通过这个变革的节点，大家会认识到文化上的投入，包括对于传统文化、教育等的重视。这个就是长远来讲的利好。就唐宁而言，17年来碰到的风风雨雨，不亚于今天，但我们都生存下来了。企业经历过的苦难穿越过一些周期，会让企业家更有面对风雨的底气。