我做阿里巴巴巴巴十年了。试以客户之一以为例，某公司，在东莞，有几家分厂，占地过万平，工人号称上千，少说也有七百。老板姓王，虽然是大叔一枚，思想却很新潮，微博、微信都玩得溜溜转。王总坦言，公司以OEM为主，出口占了9成，这几年来试水内销，却做得不咸不淡，所以决心放弃传统渠道，“未来只做出口和电商”。既有实力，又有决心，为什么就是做不起来呢？原来口头上的重视，跟叶公好龙没什么区别。公司没有库存，所以，在线上只能交易几个样品，而几万到几十万金额的大单，工厂更愿意走线下。5000个的订单，公司还要考虑考虑，就算勉强接了，也要给外贸单让路。站在公司的立场，这自然也是合理化选择，但要做电商，就必须跟着电商的规则走起。不然，马爸爸会给你洒流量？

　　公司最大的问题，是没有规划。品牌没规划，产品没规划，团队没规划，渠道也没有规划。规划不明，所以思想不一，从老板到文员，各唱各的调。思想不统一，所以士气不振，接私单、做私活、开私店，屡见不鲜，管理层如何管得了？王总之所以缺乏整体规划，并不是不舍得花钱。电商课程听了不少，各式各样的专家也请来不少，还花了十几万大洋，将天猫商城交给TP运营。该托管商走马观了个花，胸口一拍，定下了160万的指标，结果天猫商城每月开直通车就要烧掉6千，但平均月销量不超过两万。要做聚划算，坑位费花了4万，销量也是4万，赚的还不够花的。王总要求提前解约，对方提出不能退托管费和服务费，王总一看合同傻眼了，原来承诺虽然看上去很美，却根本就没有硬性指标和约束条款。这就是所谓的“按效果付费”，不少商场老将都被高新名词忽悠了。

　　我虽不才，但也知道要做电商，先变内行。管理层不妨“垂拱而治”（实际上做不到），但前提是，定位要明，人要找对。如果一会想着三年内做几千万，一会想着通过淘宝把几十万库存品赶紧甩出去，蛇鼠两端，安能成事。天猫商城的评分如此之低，主要原因就是公司在元旦做过一次活动，虽然消化了部分库存，却因为质量和发货问题拉低了评分。说来也真搞笑，电商部原计划在元旦当天发货，但发下的联络单仓库不认，重重审批之后，时间早就误了。我在电商部办公时还遇到这么一件事，一名大汉闯进来，把电商主管大骂一顿后扬长而去，他口音重我没听懂，一问才知道是内销部经理，因为天猫价格低了，三天两头前来骂街。传统企业做电商，就是如此艰难！

　　王总说：“我的目标很明确，就是要在三年内做三千万。卖个几十几百万，对我来讲有什么意义？”我说，目标再远大，也得分步走。专家们爱鼓动老板砸广告、做活动，很多企业，就是一开始定位过高，结果在很长一段时间内只有投入，没有产出，老板只好半途而废，专家又埋怨老板目光短浅，横竖出钱的不是自己，自然不会肉痛。

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