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唯天下之至拙，能胜天下之至巧。

——曾国藩

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京东是什么？

几乎每个人都会说，它是一家电商，正品保证，买东西放心，配送又快又好。

分析师则用术语和数据说话——京东是一家靠自营零售起家的电商，也是一家供应链的企业。去年京东净收入接近7500亿元，今年第一季度为2030多亿。京东目前有37万名员工（含非上市部分），其中物流员工26万人，服务5亿用户和数百万家合作伙伴。

为什么京东的配送快？因为从2008年至今，京东已在全国建了超过1000个仓库。用户在京东下单后，就近分配给距离用户最近的仓库，分拣和发运。2020年，京东自营配送服务覆盖全国99%的人口，超过90%自营订单可在24小时内送达。

从仓到端，效率很高，但京东并不满足。例如，对水、奶、纸、油、生鲜、冷冻食品等等，更高效的配送应该是从超市的门店直接送到端，因为商品已经在门店，就近即时配送更方便，成本也更低。

所以京东通过达达集团进入了本地即时配送。达达集团由“众包平台”达达快送和京东到家合并而成，其定位是“卖天下的货”，目前已覆盖超过2500个县区市，有几十万名活跃的“众包”配送员，可以把数以十万计的超市、药店的商品在1小时内送达消费者，风雨无阻，24小时全天候配送。

 

整体看，京东物流其实有六张网：中小件、大件、冷链、B2B、跨境和达达众包。

建这么多仓，这么多快递员，且待遇不低（京东物流去年对每位一线员工的年均支出近11万元），这种模式必然很重，很累，很苦。

京东刚开始自建物流时，不少同行都认为不可持续。因为2008年前后，一张快递单的行业平均成本是6块钱，低的能做到3块钱，而京东起步的成本将近10块钱。刘强东被认为是“烧钱的疯子”。

刘强东是2007年决定自建物流的，原因是客户的投诉，超过一半都是到货慢，或者货摔坏了；还有就是第三方快递公司不能做代收货款业务，结算总有问题。

刘强东说过千百次，零售万变不离其宗，本质就是成本、效率、体验。

“质疑者没看到的是，在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低，以及效率的大幅提升。模式是轻还是重不是最重要的，一切的出发点只有一个：提供越来越好的顾客体验。消费者满意才是我们存在的价值。”

时间从来不会辜负有价值的付出。消费者通过京东物流获得的体验，成了京东最重要的竞争壁垒。不久前有一则新闻刷屏，北京一家社区的居民听说京东小哥不再服务了，集体出面挽留。

达达CEO蒯佳褀说：“如果要我给京东下一个定义，那就是社会化物流的优化者。”

刘强东给京东的定义则是，“一家以供应链为基础的技术与服务企业”。

前天，6月18日，京东18周岁生日，刘强东发布致股东信。他说，未来的中国不仅是“世界工厂”更是“世界市场”，面向未来十年，京东将潜心打造新一代基础设施——京东数智化社会供应链。

 

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从京东的新目标看，京东已不只是过去的电商京东，而是社会化供应链的京东。那么，什么是供应链？

经典的定义是：它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程；是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。

刘强东对供应链的说法则非常通俗。2018年，他在关于京东“无界零售”的演进中说——

“大家都知道我是在中关村摆柜台起家的。在摆柜台的时候我发现一个硬盘、一个主板、一个显示器要在一个市场里跑三四次，搬来搬去。货物的频繁搬动并没有为产业、为用户、为品牌商创造价值，就是我炒给你，你炒给我。那时我就认为，像这种毫无价值的搬动，毫无价值的商业活动终究有一天会消失。我们必须打造一个为消费者、为合作伙伴带来价值的供应链体系。2003年我们上线了京东商城，2004年内部就定下来，我们不是一个电商公司，是一个用技术来打造供应链服务的公司，是用技术为品牌商提供供应链服务的！这就是为什么我们花了十几年时间投资建设物流体系的原因。”

十几年磨一剑，京东数智化社会供应链已经有了眉目。

 

首先，它是基于京东自身的零售实践，打造出的一套资源、能力和技术体系。

京东自己做零售，其自营零售综合费用率不到10%，而大部分零售商要20%以上的综合费用率才能盈利。京东仅自营在库的产品数量有500万种左右，传统零售商一般在15万种左右。京东的商品库存周转天数是30天多一点，传统零售商是63天，美国沃尔玛的供应链能力闻名全球，也要39天。以运营效率著称的全球零售业巨头Costco，其最新的库存周转天数为30.9天，但其管理的SKU只有几千个。

其次，这一供应链向社会开放，赋能商家，帮他们提高效率，降低成本。

刘强东举过一个例子。

重庆有一家开在长江“黄金七号”游轮上的小卖铺，独家生意，绝对有流量，且商品销售价格较高，但竟然不赚钱。原因是，一个小店进方便面、矿泉水等，要面对多个供应商，单品量不大，没有多少折扣。船停靠码头，往往只有15分钟，供应商必须在15分钟内把货送到码头，供应链成本很高。

与京东合作后，游轮在重庆、涪陵、宜昌三个码头停靠时，京东的供应链可以为小卖铺快速供货。过去卖的是大众商品，今天一半是进口商品，且售价跟京东商城一样便宜、实惠，消费者不需多花一分钱就可以买到跟网上一样优质低廉的商品。消费者、店主和京东供应链共赢。

中国有各种业态的小店，他们和品牌商之间隔着四五层，难以打造有效的供应链。经过京东供应链的赋能，也许你一个月只要三瓶洗发水，几瓶酒，没关系，京东都给你马上送过去，让你依托京东供应链，如鱼得水地做生意。

 

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“黄金七号”游轮上的小卖铺的案例给人一种印象，京东主要是靠规模采购的成本优势以及仓配优势（商品供应链 + 物流供应链）为小店赋能。但“数智化社会供应链”的含义，远不止于此。

简单举几个例子。

早在几年前，沃尔玛就和京东之间进行了“用户互通、门店互通、库存互通”的深度协同。以往用户在京东商城下单后，从京东的某个仓库出货，发送到某个配送点，再配送到用户手中。双方打通库存后，用户在京东商城下单，如果系统判定商品从沃尔玛的门店进行配送为最优路径，后台订单管理系统就会下发订单给对应的沃尔玛门店，沃尔玛门店的工作人员进行商品出库及打包，同时京东快递员在指定时间去门店，提取商品并配送。这一过程提高了配送效率，优化了配送路径，也提升了沃尔玛商品的库存周转。如果门店刚好缺货，京东仓库将无缝隙接手发货。

安利是全球直销企业的翘楚，1995年进入中国，中国市场已是其全球最大市场。2017年，京东物流为安利的社交电商平台“安利云购”提供华中、华北、东北、西北四大区域的智能仓配一体化供应链解决方案，2019年又为安利打造了商品布局、销量预测、智能补货、库存健康诊断等定制化方案，全面承接安利的供应链分销计划工作。

2020年，京东开始为安利提供售后维护解决方案。截至2020年上半年，安利的成品物流费用节约了10%以上，现货率提升至99.5%及以上水平，产销高效协同，实现库存周转天数降低40%以上，分销计划运营效率提升1倍。

雀巢和京东合作打造了“全链路控制塔”。它的补货预测系统可以智能化给出未来91天各品牌、品类、单品的采购计划，并实时展示雀巢在京东各仓的存货周转、现货率、滞销商品占比等核心库存指标，还可以可视化地展示商品的市场销售去向，各品牌、品类在各区域的订单占比、市场渗透率、用户行为和画像分析。

所有这些，意味着雀巢可以更实时地了解自己的运营状态，并有针对性地通过补货、排产等满足消费者的需求。京东物流还与雀巢在天津联手打造了近3万平米的智能仓配中心，提供运营保障。

一张网，盘天下货。这是京东最核心的价值。这张网不仅是物理空间的仓储和配送网，是商品流、资金流、信息流的网，还是智能化的网。

 

比如，如果你能准确预测一年中哪些日子的商品销量最高，就可以在那些日子里，提前一天把商品备在仓库里。否则，如果天天都按最高销量备货，成本很高。预测越准，越省钱。这样的预测谁来做呢？算法不断优化的人工智能。

2020年双十一期间，通过智能预测、自动调拨和智能履约，京东智能供应链帮助3.3万个品牌、超过500万种商品进行了销售预测，用数智化技术连接和优化生产、流通、服务的各个环节，使产销之间的匹配更精准，从而降低社会的交易成本。

2021年618期间，京东智能供应链每天给出超40万条供应链智能决策，京东与64.3%的自营供应商实现了智能供应链协同，从而有效提升供应链效率。而基于智能决策的预售前置，也在今年京东618实现了200个城市的分钟级送达。

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2021年6月1日0时至6月18日24时，2021“京东618，18周年庆”累计下单金额超过3438亿元，创下新纪录。这是给消费者带来丰盛体验的又一次印证，也是帮助合作伙伴实现强劲增长的成果。

 

近年来，京东的价值着力点从“降低交易成本，提升交易效率”向“提升产业效率，推动价值创新”转型，其最突出的表现是用数据指导开发生产，打造新的品类，丰富和优化供给端。

2019年，京东建立了JC2M平台，通过行业、市场、商品、价格、人群、营销的六维数据视角交叉分析，识别潜力细分市场，挖掘消费者关注点，提供定价及产品卖点洞察。

2020年，京东发布“C2M智能工厂”计划，与智能化的社会供应链相匹配，覆盖从需求分析、研发设计、采购供应链、生产制造、质量管理、仓储物流到销售服务全流程的13个细分环节，服务中国制造的智能化转型。

今年618期间，JC2M平台联手品牌方，反向定制了多款符合用户需求的新品，不少“出道即爆品”。

5月20日，2021京东“全链路新品计划”的首个单品“美的轻食纤V煲”在京东小魔方“上新”，2小时爆卖3000台，当日销量突破7000台。在研发过程中，JC2M联手美的定义了少食、精食的“轻食电饭煲”细分市场，并通过新品仿真测试对目标人群做了功能和价格的上市前验证。

新的细分品类，需要新的标准进行规范。所以京东率先携手美的、九阳、苏泊尔、荣事达、京东京造，联合举办京东低糖饭煲品鉴商标论坛，中国家用电器研究院联合京东家电与各大品牌共同推动制定《低糖电饭锅烹饪的米饭品质评价技术规范》。

九阳“不用手洗”破壁机Y536也是618的一个爆品。其一大特色在于，做完饮品，机器会自动感应从后置水箱进水清洗，38000转速高压水流加上70℃高温蒸洗，多方位立体冲洗，去除顽固性残渣，整个过程“无人参与”。这一研发理念出自京东最近一两年的数据观察，一方面，宅餐兴起，不少年轻人喜欢用破壁机制作鲜榨果蔬汁，另一方面，又因传统破壁机使用中的难清洗、易溢锅等问题望而却步。

2006年京东刚进入家电品类的时候，家电品牌企业的整体净利率不到1%，而线下家电零售商的净利率却可以达到6%，库存周转87天，账期180天。作为自营零售电商，京东要求自身家电品类的净利率要维持在一个相对低和稳定的状态，即便有能力获取更多利润，也要把利润让给用户和合作伙伴。

近十年来，中国的家电行业不但没有因为电商渠道的崛起而受到冲击，相反，利润率和创新能力不断改善。2018年，中国家电行业家电品牌的净利率已经接近10%。

因为有京东，行业的健康发展多了一股清流，一股正能量。

 

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6月18日刘强东的这封致股东信用了“心存敬畏 永葆情怀”做标题。

他说，京东从创立的第一天起，就不会为了追求“大”而放弃商业信仰，京东成长的每一步都不追求独善其身的高利润，每一次创新和变革都是想着如何帮助合作伙伴有更好的增长，而不是替代他们。

对于京东和合作伙伴的关系，刘强东提到过两个“理论”。

一个是“三毛五理论”：如果有机会赚一块钱，京东只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴。七毛中的三毛五留给员工福利和年终奖，剩下的三毛五留给企业未来的发展。

另一个是“十节甘蔗理论”：贯穿消费的价值链共有“十节甘蔗”，分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后，前5个归品牌商，后5个归零售商。

京东数智化社会供应链，是在“三毛五”和“十节甘蔗”基础上的新目标。过去是与合作伙伴分享利益，未来是把自己的能力和技术开放出来，形成组件化、模块化的解决方案，帮助客户与合作伙伴实现业务成长，实现从消费端到产业端价值链各环节的整体优化与重构。C2M就是数智化社会供应链渗透到生产端的表现。

 

中国电商有着高歌猛进的过去，电商造节也已成为消费者的节日。然而，在流量红利见顶、平台监管加强的背景下，电商也需要与时俱进，从偏向C端的流量玩法，迈向与实体商业更好的融合，以及在全产业链上，利用数字化、智能化技术，助力实体经济的转型升级和价值创新，特别是为中小企业提供普惠价值，让数字鸿沟变成数字桥梁。

全球供应链正在走向深刻变革，以成本为导向的供应链开始转向以服务为导向的供应链。满足多样化需求的柔性供应链，透明可信的真实供应链，快速响应的实时供应链，高效协同的韧性供应链，具备以末端服务场景为核心的履约能力的全渠道供应链，正在成为趋势。

21世纪国与国的经济竞争，将是供应链之间的竞争。在中国从制造大国走向制造强国的进程中，一家能够心存敬畏、永葆情怀的公司，对用户、对伙伴、对社会、对环境、对社区、对员工肩负责任、创造价值的公司，有理由走得更远。