解法是有的，我造了个词叫“原生创业家庭”，意思是满足如下四个条件的创业团队：

　　天使轮融资

　　核心团队完整地覆盖产品研发运营

　　核心团队靠老交情黏合在一起创业

　　核心团队第一次创业

　　原因是：

　　天使轮通常对bigstory没那么看重，主要看团队，看赛道，不会给团队压力；

　　核心团队如果能完整覆盖关键路径，就不会有短板有瓶颈；

　　如果是第一次创业，心态更稳，不会给自己设定过高的目标，不容易贪功冒进；

　　老交情有更强的团队黏性，不会轻言散伙放弃；

　　因此，原生创业家庭更容易稳健，务实地往前走，不浮夸也不贪婪。在我观察到的成功创业的范围里，原生创业家庭的比例可能占一半以上。我自己也经历过原生创业家庭的阶段（蝉游记），但那时市场推广弱鸡，短板太短，错过了移动互联网早期红利，逼着我用产品解法去弥补推广瓶颈，以至于踏进激进策略的陷阱。

　　回到十倍目标的话题，在我们这个行业啊，你经常能听到十倍目标……十倍目标……虽然也有很多的成功案例，我依然厌恶十倍目标，它会给人一种错觉，敢拼才会赢，目标越高增长越快，态度决定结果，有着人定胜天的万丈豪情。

　　实际上，最重要的是你所在的领域，你切入的模型，有没有十倍目标的增长可能性。如果没有，至少半年一年内没有，十倍目标就是找死之路。

　　换个角度想，如果有十倍目标的增长可能性，只要团队足够优秀，哪怕不设定十倍目标，他们就会懈怠吗？就实现不了高速增长吗？对项目leader来说，最重要的动力是内心的激情，而不是外部的KPI。增长的兴奋感会自然驱动优秀者快马加鞭。用十倍目标的成功案例来做参考，是典型的结果倒推原因的成功学鸡汤，忽略了十倍目标之下，被拔苗助长拔死的累累白骨。

　　三、战略、策略与同伴 

　　最后一条教训：战略、策略与伙伴。

　　新产品的战略，相当于选择什么市场，设计怎样的产品模型。在我的观察范围内，大部分创业产品启动时都是“以己推人”，从自己过去几年的生活/工作/爱好里去发现市场机遇，也就是我经常说的：你的过去决定你的未来。

　　所以不谈战略，战略就是命，而策略是人力可以左右的。策略可以是制定阶段性的目标，也可以是制定实现目标的方案。

　　我决定放弃创业，压垮我的羽毛并不是挫败感，而是孤独感。

　　大家都知道，创业最难的是三大件“方向/融资/招聘”，七年来我一个人扛，没有帮手，也没人和我讨论。再往后，到了产品策略和运营策略，还是没人和我讨论，开会的时候问“大家有什么想法吗？”，总是少言寡语。我的团队在落地方面是非常厉害的，但策略不够好。

　　讲这个并不是为了抱怨，我后来仔细分析这件事，提出策略的路径是什么呢？

　　第一是现状总结，你首先得对现状有充分的总结。充分的意思是，随随便便就能写个一千多字，在会上讲个十多分钟。

　　第二是收集信息，广泛收集需求与画像，研究竞品和市场动向。这些信息同样需要梳理清晰，随随便便就能写个一千多字，在会上讲个十多分钟。

　　第三，在掌握了内部外部足够多的信息，整理出脉络条理，划清楚轻重缓急之后，才有可能抓住关键信息，提出策略与方案——俗称“想法”。想法不是从天上掉下来的，也不是憋点子憋出来的，它来自于大量的信息整合分析。

　　不要脸地说，我在整合分析方面就是个怪物。当会议上沉默许久也只等到寥寥几句，我便滔滔不绝地总结内部外部的情况，即兴发言搞得跟演讲似的，讲完之后，同事一齐笑眯眯地点头，你说得对。我问大家有补充吗？没有补充，都被你说完了。

　　长此以往，养成了团队对我的依赖性，因为悬殊太大，我的超常发挥反而压制了他们的成长，立项前/发布后只需要听我总结就好了。这种依赖也削弱了可能产生的策略的多样性，从源头减少核心团队的输出，尤其放大了我“精神力不够强”的个性缺陷。毕竟你不提策略方案，单单跟我讲“别急”是完全没用的，你们这样讲我就更急躁了。

　　于是，独自扛方向策略七年以后，孤独感压碎了我。我彻底地厌倦甚至厌恶创始人的角色，从创业状态撤退，开启中年人的gapyear。